少人数で、これまでより多くの資料や原稿を作れるようになった。AIを使った効率化が進めば、経営者は受注を増やす機会だと考えるでしょう。ただ、作れる量と、会社として引き受けられる量には違いがあります。顧客との打ち合わせ、情報の確認、修正、納品後の対応まで含めて処理できなければ、制作物の数だけが先に増えてしまいます。
「一件を速く作れる」という実績から、「同じ人数で何倍もの受注に対応できる」と見込む前に、仕事の流れを確認したいところです。この記事では、量を増やす判断を、制作の速度だけでなく、確認と運営の体制から考えます。
作成後の工程を、見積もりから外していないか
営業担当者が見積もりを作るとき、制作の時間は見込みやすくても、確認や顧客との連絡は一式の管理費にまとめられがちです。少ない件数では問題が見えなくても、案件が増えると、細かな連絡が担当者の一日を埋めることがあります。
まず、直近の案件で、作成前と作成後に必要だった仕事を書き出します。資料を受け取る、足りない情報を聞く、出力内容を照合する、顧客の修正をまとめる、納品の連絡をするなどです。それぞれを誰が担当し、どの段階で待ち時間が発生したかを確認します。
ここで制作の速度を否定する必要はありません。速くなった工程は、そのまま強みになります。ただし、会社全体で受けられる量は、最も負担が集まる工程にも左右されます。制作以外の時間を「あとで調整できる」と扱わず、受注前の計画へ入れることが大切です。
案件数が増えると、例外対応も増える
同じ種類の仕事を受けているつもりでも、顧客ごとに資料の形式、承認者、修正の進め方が違う場合があります。制作そのものを標準化しても、顧客との接点が毎回違えば、担当者は案件ごとに確認し直す必要があります。
仮に、同じ枚数の資料制作を複数社から受けたとします。一社は原稿が確定していて、一社は複数部署の意見がまだまとまっていない。納品物の数は同じでも、後者では連絡や修正が増えるかもしれません。これは仮の例ですが、数量だけで受注能力を計算できないことが分かります。
受ける条件をそろえるなら、顧客にも準備してもらうことを説明します。窓口を一人にする、必要な資料を着手前にまとめる、承認の期限を決めるなどです。自社の都合だけで条件を増やすのではなく、納期や価格を安定させるために何が必要かを伝えます。
確認できる人が一人なら、その人の予定が上限になる
専門的な判断や最終確認を、社長や一人のベテランが担当している会社もあります。下書きの作成量が増えても、その人の確認時間が増えなければ、納品前の仕事がたまります。確認待ちが長くなると、顧客からの問い合わせも増え、さらに担当者が忙しくなることがあります。
対策を考える際は、確認をすべて他の人へ渡すのではなく、内容を分けます。形式や表記、必要な項目の有無など、基準を共有しやすい確認と、専門的な判断が必要な確認です。前者を整理できれば、最終確認者が見るべき箇所を絞れる場合があります。
ただし、基準を作っただけで確認の質がそろうとは限りません。最初は同じ案件を見てもらい、判断の違いを確認する時間が必要です。教育や引き継ぎに使う時間を受注計画へ入れず、すぐに全員が同じ仕事をできる前提にしないようにします。
品質の問題は、修正件数だけでは判断しにくい
顧客から修正依頼が少ないから、品質が高いとは限りません。顧客が自分で直している、内容を十分に確認できていない、次回から依頼しないと決めている場合もあります。逆に、修正が多くても、顧客の方針変更が理由なら、制作の品質とは別に考える必要があります。
修正を記録するなら、原因も分けて残します。提供資料の不足、合意した仕様との相違、顧客側の変更、表記の調整などです。原因が分かれば、作る工程を直すべきか、着手前の確認を直すべきか、契約範囲を見直すべきかを考えられます。
品質を確認する方法も、案件に合わせて決めます。顧客の利用目的や、間違いが起きた場合の影響によって、必要な確認は違います。単純な点数だけで全案件を比較せず、どんな条件で提供した仕事かを一緒に記録することが大切です。
受注を増やす試行は、条件と期間を限定する
効率化の効果を確かめるなら、いきなり全顧客へ低価格の大量プランを案内するより、受ける条件を絞って試す方法があります。対象の仕事、件数、納期、確認担当、顧客側の準備を決め、通常の案件と比べられるようにします。
試行期間には、受注額だけでなく、対応時間、確認待ち、手戻り、納品後の連絡も見ます。担当者が無理をして予定に合わせた場合は、その負担も残します。一度納期を守れたことを、同じ条件で継続できる根拠にしないようにします。
振り返りで必要な条件が分かったら、次の見積もりへ反映します。顧客側の資料がそろっている場合に限る、特別な確認が必要な案件は別途見積もるなど、価格と条件を合わせます。量を増やすプランを、通常の個別対応と同じ条件で売らないことが、採算を守る助けになります。
社長が管理する案件まで増やさないために
受注が増えると、社長への報告や相談も増える場合があります。個別の進捗を毎回口頭で聞く運用では、規模が大きくなるほど時間が必要になります。通常の進捗は一覧で確認し、遅れや追加費用など、経営判断が必要な条件だけ相談する形を考えます。
一覧を作る際には、すべての情報を一画面へ入れるより、次に何を決める必要があるかが分かることを優先します。確認待ちの相手、期限、顧客へ伝える内容をそろえれば、社長が案件を最初から聞き直す時間を減らせるかもしれません。
管理のための資料が増えすぎると、現場の負担になります。すでに使っている案件表や連絡手段を確認し、同じ情報を何度も入力していないかを見直します。管理体制を整えることと、報告書を増やすことを同じにしないようにします。
数量の拡大と、利益の拡大を分けて考える
たくさん作れるようになっても、販売価格が下がり、確認や管理が増えれば、利益が増えるとは限りません。受注量を増やす案と、現在の件数で品質や提供範囲を整える案を比較します。どちらがよいかは、顧客の需要と自社の体制によって変わります。
本業以外の事業を検討する場合にも、制作量を事業の強さと混同しないことが重要です。WEBメディアなら、記事数だけでなく、読者の需要、情報の確認と更新、集客、収益が発生する条件を考えます。作る手段が整ったことは、売上の計画が成立したことと同じではありません。
次の受注計画を立てるときには、作成、確認、連絡、運営という四つの欄を用意してみてください。どこに時間が集まり、誰の判断が必要かが分かれば、増やせる仕事の条件も見えてきます。AIで作れる量が増えた今こそ、会社として無理なく提供できる量を確かめたいところです。
完成品が増えた後の更新も、仕事に含めて考える
作った資料やページを継続して使う場合、内容の更新が必要になることがあります。最初の制作が速くても、商品や条件が変わるたびに確認する対象が増えれば、運営の負担は大きくなります。制作する数と、維持できる数を分けて考えたいところです。
顧客へ提案する際には、更新の対象、情報を提供する担当、確認する頻度を相談します。すべてを毎月見直すのか、変更があった箇所だけ確認するのかで、必要な体制は違います。公開後の仕事が契約に含まれるかどうかも、最初に説明しておきます。
社内では、更新しなくなった資料をどう扱うかを決めます。古い内容が使われ続ければ、問い合わせや修正が増える原因になる場合があります。量を増やした後まで見据えて管理することで、制作の効率化を継続する事業へつなげやすくなります。
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